Unidiversity

Starting to train and coach professors, postdocs and PhD researchers at universities years ago, at first I thought that they would be looking for the most in depth models, concepts and scientifically valid theories. Putting a small black and white label on their foreheads as being very high brow, that was only part of the truth.

My limiting assumption proved indeed to be wrong: just like any participant they want to mainly work case based, co-creating answers and obtain new practical angles to tackle their individual and shared desired changes – mainly those dealing with interaction.

I was about to step into the ‘we versus them pitfall‘ myself, the one when I hear people saying things like: ‘Our sector is different’, ‘We do things our own way’, ‘This won’t work here.’

Sure, and people are so alike in their unique way anywhere my facilitator’s path takes me all over the world.

 

‘Catching’ people doing things better

How come I picked ‘Mind The Solution’ as a company name? Lack of inspiration?

The result of a tiresome brainstorm in a worn out Palo Alto garage?

Not quite: years ago I fell in love with Solution Focus, or SF. A change approach and way of behaving that was this lifechanger to me (oh, Hollywood drama). One of the assumptions underlying SF is to avoid the problem spiral in the interaction with others: problem > (in depth) problem analysis > blaming, ‘who-dunnit’, how come you have this problem > lack of willingness to cooperate > less solutions > explaining the lack of progress.

Instead, let us opt for the solution spiral in our interactions: problem > goal, what do you want instead of the problem > what’s already working towards what you want, earlier successes, positive exceptions to problems > sense of appreciation, willingness to cooperate & more options > more solutions > explaining progress.

Minding progress and solutions and how they come about, paying attention to resources, doing success analyses instead of gap analyses in the interaction, taking first small steps rather than defining heavy action plans: ‘Mind The Solution’ was born.

Looking forward to interact with you,

PeterCatching people doing things better

Mensen ‘betrappen’ op vooruitgang

Waarom ik ‘Mind The Solution’ als naam voor mijn bedrijf heb gekozen?

Door gebrek aan inspiratie?

Of is de naam het resultaat van een uitputtende brainstorm in een vervallen garage in Palo Alto?

De ware toedracht zit anders in elkaar.

Jaren geleden werd ik verliefd op het Oplossingsgericht werken, ook Solution Focus of kortweg SF genoemd. Solution Focus is een veranderaanpak en manier van handelen die een ware ommekeer in mijn leven teweeg bracht (o, Hollywood drama).

Een van de aannames van de oplossingsgerichte aanpak is om de probleemspiraal te vermijden in de interactie met anderen: probleem > (gedetailleerde) probleemanalyse > beschuldiging, ‘wie-heeft-het-gedaan’, hoe komt het dat je dit probleem hebt? > defensief gedrag en gebrek aan bereidheid tot samenwerken > minder oplossingen > het gebrek aan vooruitgang verklaren.

In de plaats daarvan kunnen we in de interactie met anderen kiezen voor de oplossingsspiraal: probleem > doel, wat wil je in de plaats van het probleem? > wat werkt al in de richting van je doel, eerdere successen, positieve uitzonderingen op het probleem > gevoel van waardering, bereidheid tot samenwerken, meer opties > oplossingen > vooruitgang verklaren.

Nauwgezet letten op tekenen van vooruitgang, op hoe oplossingen tot stand komen, aandacht hebben voor hulpbronnen, succesanalyses doen in plaats van ‘gap analyses’, kleine stappen zetten in plaats van grote actieplannen ontwerpen: ‘Mind The Solution’ was geboren.

Ik kijk ernaar uit om met u het gesprek aan te gaan,

Peter

Mensen betrappen op vooruitgang

 

De verleden tijd van succes

Eén van mijn ex-collega’s doorbrak tijdens een welbepaalde management team meeting een patroon. Hij stelde eenvoudigweg aan alle deelnemers voor dat we iets zouden delen met elkaar waarmee we het moeilijk hadden. Wat had niet het verhoopte resultaat opgeleverd sinds onze laatste MT meeting? Welke fout hadden we bijvoorbeeld gemaakt?

Ik wou hem als het ware over de tafel slepen en hem een mediterraanse omhelzing aanbieden.

Waarom?

Ondanks het feit dat ik een onvoorwaardelijke fan ben van het delen van kleine en grote successen, was dit een doorbraakmoment voor mijn denken. Ik praat over enkele lichtjaren geleden.

In sommige organisaties heerst nog steeds de overweldigende mantra ‘falen is geen optie.’ Vaak zijn het systemen waar de feedbackcultuur eerder innovatiegedrag bestraft dan aanmoedigt. Akkoord, wanneer je eindverantwoordelijke kwaliteitscontrole bent bij een producent van veiligheidsmateriaal, kan dit motto mogelijks in hoofdletters boven je bed hangen. Je wilt niet degene zijn die verantwoordelijk wordt gesteld voor een ontspoorde trein.
Een alternatief is om omgevingen te creëren waar mensen vrijuit kunnen spreken over hun experimenten – in welke mate dienen we het over ‘fouten’ te hebben? Systemen waar elkeen elkaar coacht, inzicht verschaft, leidt of als mentor optreed voor de ander. Zelfsturende teams zoals in de literatuur beschreven wordt. Het Braziliaanse bedrijf Semco Group, geleid door Ricardo Semler, gaat hier erg ver in.Buitenbeentje Semler in een artikel uit 1989 (!) in Harvard Business Review:

‘In Brazil, where paternalism and the family business fiefdom still flourish, I am president of a manufacturing company that treats its 800 employees like responsible adults. Most of them—including factory workers—set their own working hours. All have access to the company books. The vast majority vote on many important corporate decisions. Everyone gets paid by the month, regardless of job description, and more than 150 of our management people set their own salaries and bonuses.’

Falen…? Experimenteren zou het magische woord dienen te zijn.

We zijn geneigd om de buitenkant van succesvolle mensen te zien en van binnen bij onszelf ‘gap analyses’ te doen waarom we onze eigen wilde doelstellingen niet kunnen verwezenlijken (zogenaamde Grote, Gedurfde Doelstellingen met Haar op – de BHAGs van Jim Collins).

Laat zij die we als succesvol ervaren beginnen met ons verhalen te vertellen over hun ervaringen. Met ons delen wat gewerkt heeft en eveneens wat niet heeft gewerkt en wat ze anders zouden gedaan hebben. Te beginnen met de CEO, de ‘Chief Energising Officer’?

Gevolgd door mijn collega-coaches en trainers en andere professionals. Verhalen delend over hoe we experiment na experiment deden en doen, tot we meer een soort status van gevestigde waarde hebben beginnen aannemen.

Herinner je je die tijd nog?

De verleden tijd van success

The past tense of success

One of my former colleagues broke a pattern during a management team meeting – let me tell you what happened. He simply suggested to all of us that we share something we were struggling with. Something that worked out badly, a mistake we had made since our last meeting.

Wanted to drag him over the conference room table and give him a mediterranean hug.

Why?

Despite being a huge fan of sharing successes, regardless of whether big or small, this was a breakthrough moment for my thinking (I am talking a lightyear ago).

In some organisations the overwhelming mantra still is ‘failure is not an option’. Okay, when you’re the quality control’s final responsible at a manufacturer of safety equipment, this motto may hang over your bed at night in capital letters. You don’t want to be the one held responsible for a train going off the tracks.

An alternative is creating and maintaining environments where people can speak up freely about their experiences – to what extent do we need to talk about ‘mistakes’? – and mutually coach, mentor, teach and lead. Mutually stimulating and supportive teams where we are all responsible and accountable for each other’s growth. Self steering teams from the text books. Brazilian company Semco Group, led by Ricardo Semler, goes more than the extra mile in this.

Maverick Semler in a 1989 (!) Harvard Business Review article:

‘In Brazil, where paternalism and the family business fiefdom still flourish, I am president of a manufacturing company that treats its 800 employees like responsible adults. Most of them—including factory workers—set their own working hours. All have access to the company books. The vast majority vote on many important corporate decisions. Everyone gets paid by the month, regardless of job description, and more than 150 of our management people set their own salaries and bonuses.’

Failure…? Experimenting should be the key word.

We tend to see the outside of successful people and do gap analyses on the inside to understand why we ourselves can’t accomplish our wild goals (‘Big, Hairy Audacious Goals’, cfr. Jim Collins).

Let those we consider successful commence with telling us stories about their experiences. Share with us what worked and also what didn’t work and what they would have done differently. Starting with the CEO, the Chief Energising Officer?

Followed by my peer coaches and trainers and other practitioners, story-telling about how we’ve experimented and experimented until we became more ‘established’…?

Do you remember the time?

The past tense of success